一對一合作：
多對多協作：
而在我們這組碰到的問題卻恰好與責任分散效應相反：大家都很想贏、很熱心幫忙，當一個人大喊「拆開這邊」的時候，大概8隻手同時伸過去用力，結果反而卡在那邊無法動彈。
這時Supervisor 的兩大功能就展現了：
1. 不是親自下去做，而要能夠發現任務執行這之間的溝通問題，並且恰當的調度指揮。2. 設置 check point，修正誤會。
而在做事的既定流程出現後，管理者針對問題解決、效率提升、流程改善，又有進一步幾項思考必須做。
員工犯錯怎麼處理？
員工做錯事情的時候，很多時候處罰不是最好的方法，相反的第一步是要「站在使用者的角度」去想怎麼做事。
老師舉了一個例子，在他之前任職過某連鎖壽司公司的高階主管時，有一回發現鮪魚很難吃，瞭解後發現是冷凍程序出了問題，而臨場的店長支支吾吾說不出個所以然，只建議罰那些不按程序退冰的員工錢。老師親自去現場察看整個作業流程，發現環節上的關鍵問題，然後用很簡單的磁鐵標示就解決掉了。
從會議室到走現場
我們常常以為開會聽聽報告就足以判斷決策，其實常常效果不佳。有一回，急診建議心導管室的急救聯絡鈴測試應該要每天做一次，結果心導管室收到建議後馬上就測了一下，急診的醫師急忙跑上來，知道是測試後相當不高興、覺得被耍了，從此就沒在提這件事了。
所以，主管在提出流程改善方案前，要親自下去前線、了解整個流程，才會發現bottle neck在哪裡，假設有更簡單化解決瓶頸的方式、就用改變流程的方式來解決，如果發現太難無法解決，那就不要浪費功夫改善、直接跳過。
有一回，醫院要推行一款新式導管，不僅使用期限比一般點滴的針久、感染率也低很多。我是負責操作置放管路的醫師，原本其實只負責把管子裝完就好，但既然整項計畫與績效是我要負責呈現，我就很堅持參與全部流程的設置，後來發現這個導管原始設計的換要方式很麻煩，而且會讓負責換藥的護理師有扯出導管的心理壓力。一旦護理師換藥麻煩、常常扯出管子，那麼這個導管一定推展不開，察覺影響計畫推行的 bottle neck 不是有沒有會診病人來源、有沒有醫師操作置放，反而是最後最不起眼的「好不好換藥」之後，我們就著手簡化了換藥的程序。
回到壽司店，與前一個幸運沒被處罰的員工不同的是，另一名員工因為垃圾拖行在地上、屢勸不聽，後來果然有一次垃圾袋破掉，掉了一地都是。他掃完隨便用拖把拖一拖，結果後來客人因為該處地板油油的滑倒受傷，公司還因此賠錢。老師當時卻決定嚴懲這名員工，進行提告。事後有人覺得做得太過火、或是有時罰有時不罰、標準不一，老師也給出一個準則：身為主管，出現問題第一步是先去實地了解操作流程，假設這個流程當中存在著瓶頸步驟卡住、那就嘗試著簡化解決步驟，如果發現這是OO也會做的，那就沒什麼好講，殺雞儆猴、直接開罰，讓大家知道嚴重性，還有原來規定是玩真的。
處罰的目的是告知代價與承擔結果
說到處罰，我想起一個處罰孩子的經驗。一般來說，比起我們的父母輩、其實我對孩子的管束是蠻寬鬆的。不過少數幾次我還是會祭出嚴厲的處罰。
例如有一回，我的孩子跟同學們舉辦遊戲活動，過程當中與另外一個朋友發生衝突，然後我們看到那個小朋友摔倒在地、我的兒子這時腦充血就用腳去踩那個小朋友的腳、還連續踩了好幾下。我見狀馬上出聲大聲喝止，用非常嚴厲的態度處罰，還因此跟孩子的媽媽起了一些爭執。
事後檢討，我承認我的處罰方式可能有調整改進空間，不過嚴厲程度與代價我仍然認為必須讓孩子感受到。比如：罰他禁止繼續參與大家的遊戲活動、立刻回家。我後來告訴孩子：怎麼吵架都可以，只有故意攻擊傷害別人是絕對不行的，而且是必須付出代價的。
最近有一部很夯的劇叫做少年法庭。其中律師有一段話我印象深刻：「輕鬆的饒過犯罪的孩子，那他們從中學到了什麼？他們學到了：哦，法律也不過如此嘛，原來傷害別人也不過就是這樣而已吧。做為法官，有責任要讓他們知道：原來法律是會保護受害者的，原來傷害別人、是要負責的，要讓他們敬畏法律。
我常常告訴我的孩子all action has consequence，做任何事情、都要先考慮結果，然後去承擔那個結果。即便結果出乎預期、或沒考慮周全，還是要去承擔。
Alex另外他女兒，有一次帶著相當不耐煩的語氣跟表情對他說：「Airpod 本來就可以只戴一隻耳朵阿～」。老師說他感受到了對方沒說出口的潛台詞「阿X的不是早就跟你講過了嗎？」，心裡感到非常不舒服，就冷冷的回她一句：「你認為我憑什麼要接受你用這種態度跟我說話？」老師提到，這跟禮貌還有修養無關，而是要讓孩子知道、你不尊重別人的後果。
對錯不是最重要的，你就算是對的那又怎麼樣？別人不見得要接受，如果別人不接受，就算你再怎麼正確也沒用。
如何對團隊作出貢獻
這時也呼應團隊 Supervisor 的功能，如何讓團員能夠接受並且配合正確的方式做事？有一個方式可以事半工倍、增加效益，就是識別團員的強項，讓他做能夠發揮特長的事情。
在最後一個活動中，需要有企劃者、負責估計銷售額與制訂產量，此外還需要純操作的「裝配工」，而裝配的物件也有難度之分。這個活動給我很多啟發。
首先，身為一屆武夫，我自認很不會作會計估算計劃，但是反覆拆裝組裝這個我做得還不錯，我就舉手自願當操作員，而練習組裝時，另一個團員主動表示他那個很難裝，恐怕裝不快，我便主動與他交換負責零件。
那麼，如果什麼強項都沒有怎麼辦？有一回，開刀房的同仁問：「楊醫師你想要拿幾個人當心臟外科的班底？」我開玩笑說：「A耐罵耐操不記恨、適合上開心手術。B好聊清秀，適合局部麻醉的靜脈曲張，陪緊張的病人聊天。同仁就說那C呢？我說C雖然很天，但是搞笑呆萌，可以不上檯、在旁邊搞笑緩和氣氛。」這席話雖然開玩笑成分居多，不過呼應老師說的一個提醒：就算乍看之下什麼強項都沒有，還是可以盡力找到你能夠貢獻團隊的方式。
後來，我們小組在最後這個活動表現不錯，拿到最高營業額，但是總成績卻不是最高分的。因為活動設計裡，除了要比營業額、還要比實際營業額與估計的差異，估計誤差越小越高分，甚至加分幅度超過營業額本身。
這其實很反映工作實際狀況，與公司宣稱的不同、傻傻的拼全力衝績效不見得有利。現在企業在推 OKR，而單位在制訂OKR最開始都是參考自己的能力來定績效值，而其實達標重於超過。因為你要讓自己持續有成長率，如果一下子就衝到很高的業績瓶頸、那後期的基期就會墊高，就很難保持成長率的持續上升。
整場下來，可以彙整主管碰到問題的四點處理心法如下：
1. 區分技術與非技術問題。
2. 排序，預估所花的時間。
3. 檢視實際執行順序所花的時間。
4. 找出花最多時間的瓶頸，不重要就直接跳過去，focus在重要的問題上。
再一次很高興能有機會參與這次的課程，推薦 MTa 課程給在職場打滾幾年、特別是開始要與人協作、甚至管理團隊，遇到瓶頸的職場人士。
