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2022年3月14日星期一

員工(孩子)犯錯該不該罰?主管(父母)該這樣判斷 / 英國 MTa 體驗式學習 level 1 課程心得



MTa 是一套源自於英國的教具體驗式學習系統,號稱世界上最好的 team building 課程。一談就贏把這套系統教學引進台灣,很高興這次有機會能夠參與、而結果也完全沒有失望,獲得許多有用的啟發。課程主要有五個實做活動,每一階段結束將師會帶領大家討論,從活動當中學員可以藉此發現平常團隊協作中的壞習慣與問題,非常有趣。以下列舉幾點個人課程心得:


一對一合作:


最可怕的溝通問題,其實不是你講了他聽不懂,而是你以為講得很清楚、他也覺得聽得很明白,結果雙方其實「誤會大了」,產出的成果卻完全錯誤。


多對多協作:


心理學上有一種『責任分散效應』,指的是人處在群體中時,個人責任感會變得很弱。經典的例子是曾經有一個女子當街遇害,歹徒行兇的過程當中非常多人都透過窗戶目擊,卻沒有人伸出援手。而原因還不是因為人性冷漠,而是大家都以為,既然這麼多人看到了,應該有誰會去救她吧?結果是沒有人去救。所以我們在實際執行緊急醫療處置、或者教學其他人進行CPR急救的時候,都會強調:下達指令時、務必要指定明確的某個人。比如:「OOO請幫我叫救護車!」「OOO請把那個拿給我!」而不是只是簡單的說:「誰幫我拿個XX來!」

而在我們這組碰到的問題卻恰好與責任分散效應相反:大家都很想贏、很熱心幫忙,當一個人大喊「拆開這邊」的時候,大概8隻手同時伸過去用力,結果反而卡在那邊無法動彈。

這時Supervisor 的兩大功能就展現了:

1. 不是親自下去做,而要能夠發現任務執行這之間的溝通問題,並且恰當的調度指揮。
2. 設置 check point,修正誤會。

而在做事的既定流程出現後,管理者針對問題解決、效率提升、流程改善,又有進一步幾項思考必須做。


員工犯錯怎麼處理?


當錯誤或問題發生,華人第一個反應就是「揪出兇手」,然後罰錢。像醫院就是一個超愛制訂疊床架屋的步驟流程、然後罰扣薪水的地方(沒記錯的話,本院光是針對醫師罰金的規定就有十條以上)。

員工做錯事情的時候,很多時候處罰不是最好的方法,相反的第一步是要「站在使用者的角度」去想怎麼做事。

老師舉了一個例子,在他之前任職過某連鎖壽司公司的高階主管時,有一回發現鮪魚很難吃,瞭解後發現是冷凍程序出了問題,而臨場的店長支支吾吾說不出個所以然,只建議罰那些不按程序退冰的員工錢。老師親自去現場察看整個作業流程,發現環節上的關鍵問題,然後用很簡單的磁鐵標示就解決掉了。

從會議室到走現場


我們常常以為開會聽聽報告就足以判斷決策,其實常常效果不佳。有一回,急診建議心導管室的急救聯絡鈴測試應該要每天做一次,結果心導管室收到建議後馬上就測了一下,急診的醫師急忙跑上來,知道是測試後相當不高興、覺得被耍了,從此就沒在提這件事了。

所以,主管在提出流程改善方案前,要親自下去前線、了解整個流程,才會發現bottle neck在哪裡,假設有更簡單化解決瓶頸的方式、就用改變流程的方式來解決,如果發現太難無法解決,那就不要浪費功夫改善、直接跳過。

有一回,醫院要推行一款新式導管,不僅使用期限比一般點滴的針久、感染率也低很多。我是負責操作置放管路的醫師,原本其實只負責把管子裝完就好,但既然整項計畫與績效是我要負責呈現,我就很堅持參與全部流程的設置,後來發現這個導管原始設計的換要方式很麻煩,而且會讓負責換藥的護理師有扯出導管的心理壓力。一旦護理師換藥麻煩、常常扯出管子,那麼這個導管一定推展不開,察覺影響計畫推行的 bottle neck 不是有沒有會診病人來源、有沒有醫師操作置放,反而是最後最不起眼的「好不好換藥」之後,我們就著手簡化了換藥的程序。

回到壽司店,與前一個幸運沒被處罰的員工不同的是,另一名員工因為垃圾拖行在地上、屢勸不聽,後來果然有一次垃圾袋破掉,掉了一地都是。他掃完隨便用拖把拖一拖,結果後來客人因為該處地板油油的滑倒受傷,公司還因此賠錢。老師當時卻決定嚴懲這名員工,進行提告。事後有人覺得做得太過火、或是有時罰有時不罰、標準不一,老師也給出一個準則:身為主管,出現問題第一步是先去實地了解操作流程,假設這個流程當中存在著瓶頸步驟卡住、那就嘗試著簡化解決步驟,如果發現這是OO也會做的,那就沒什麼好講,殺雞儆猴、直接開罰,讓大家知道嚴重性,還有原來規定是玩真的。


處罰的目的是告知代價與承擔結果


說到處罰,我想起一個處罰孩子的經驗。一般來說,比起我們的父母輩、其實我對孩子的管束是蠻寬鬆的。不過少數幾次我還是會祭出嚴厲的處罰。

例如有一回,我的孩子跟同學們舉辦遊戲活動,過程當中與另外一個朋友發生衝突,然後我們看到那個小朋友摔倒在地、我的兒子這時腦充血就用腳去踩那個小朋友的腳、還連續踩了好幾下。我見狀馬上出聲大聲喝止,用非常嚴厲的態度處罰,還因此跟孩子的媽媽起了一些爭執。

事後檢討,我承認我的處罰方式可能有調整改進空間,不過嚴厲程度與代價我仍然認為必須讓孩子感受到。比如:罰他禁止繼續參與大家的遊戲活動、立刻回家。我後來告訴孩子:怎麼吵架都可以,只有故意攻擊傷害別人是絕對不行的,而且是必須付出代價的。

最近有一部很夯的劇叫做少年法庭。其中律師有一段話我印象深刻:「輕鬆的饒過犯罪的孩子,那他們從中學到了什麼?他們學到了:哦,法律也不過如此嘛,原來傷害別人也不過就是這樣而已吧。做為法官,有責任要讓他們知道:原來法律是會保護受害者的,原來傷害別人、是要負責的,要讓他們敬畏法律。

我常常告訴我的孩子all action has consequence,做任何事情、都要先考慮結果,然後去承擔那個結果。即便結果出乎預期、或沒考慮周全,還是要去承擔。

Alex另外他女兒,有一次帶著相當不耐煩的語氣跟表情對他說:「Airpod 本來就可以只戴一隻耳朵阿~」。老師說他感受到了對方沒說出口的潛台詞「阿X的不是早就跟你講過了嗎?」,心裡感到非常不舒服,就冷冷的回她一句:「你認為我憑什麼要接受你用這種態度跟我說話?」老師提到,這跟禮貌還有修養無關,而是要讓孩子知道、你不尊重別人的後果。

對錯不是最重要的,你就算是對的那又怎麼樣?別人不見得要接受,如果別人不接受,就算你再怎麼正確也沒用。


如何對團隊作出貢獻


這時也呼應團隊 Supervisor 的功能,如何讓團員能夠接受並且配合正確的方式做事?有一個方式可以事半工倍、增加效益,就是識別團員的強項,讓他做能夠發揮特長的事情。

在最後一個活動中,需要有企劃者、負責估計銷售額與制訂產量,此外還需要純操作的「裝配工」,而裝配的物件也有難度之分。這個活動給我很多啟發。

首先,身為一屆武夫,我自認很不會作會計估算計劃,但是反覆拆裝組裝這個我做得還不錯,我就舉手自願當操作員,而練習組裝時,另一個團員主動表示他那個很難裝,恐怕裝不快,我便主動與他交換負責零件。

那麼,如果什麼強項都沒有怎麼辦?有一回,開刀房的同仁問:「楊醫師你想要拿幾個人當心臟外科的班底?」我開玩笑說:「A耐罵耐操不記恨、適合上開心手術。B好聊清秀,適合局部麻醉的靜脈曲張,陪緊張的病人聊天。同仁就說那C呢?我說C雖然很天,但是搞笑呆萌,可以不上檯、在旁邊搞笑緩和氣氛。」這席話雖然開玩笑成分居多,不過呼應老師說的一個提醒:就算乍看之下什麼強項都沒有,還是可以盡力找到你能夠貢獻團隊的方式。

後來,我們小組在最後這個活動表現不錯,拿到最高營業額,但是總成績卻不是最高分的。因為活動設計裡,除了要比營業額、還要比實際營業額與估計的差異,估計誤差越小越高分,甚至加分幅度超過營業額本身。

這其實很反映工作實際狀況,與公司宣稱的不同、傻傻的拼全力衝績效不見得有利。現在企業在推 OKR,而單位在制訂OKR最開始都是參考自己的能力來定績效值,而其實達標重於超過。因為你要讓自己持續有成長率,如果一下子就衝到很高的業績瓶頸、那後期的基期就會墊高,就很難保持成長率的持續上升。

整場下來,可以彙整主管碰到問題的四點處理心法如下:

1. 區分技術與非技術問題。
2. 排序,預估所花的時間。
3. 檢視實際執行順序所花的時間。
4. 找出花最多時間的瓶頸,不重要就直接跳過去,focus在重要的問題上。


再一次很高興能有機會參與這次的課程,推薦 MTa 課程給在職場打滾幾年、特別是開始要與人協作、甚至管理團隊,遇到瓶頸的職場人士。